金恒集團股份企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀與優(yōu)化

一、 集團企業(yè)內(nèi)控管理的現(xiàn)狀

目前，不少集團公司對下屬企業(yè)的內(nèi)控管理現(xiàn)狀是：年初各企業(yè)經(jīng)營目標計劃的審核與批準；各企業(yè)經(jīng)營班子的任命；集團與各企業(yè)之間的資金調(diào)撥；日常資產(chǎn)管理；限額以上合同的法律審查；各企業(yè)每月財務報表的報送；定期審計監(jiān)督；年終各企業(yè)經(jīng)營目標計劃實際完成情況的考核及各企業(yè)經(jīng)營班子的年薪兌現(xiàn)。然后開始以上管理內(nèi)容的下一年的下一輪循環(huán)。集團對下屬企業(yè)的管理類似于典型的財務戰(zhàn)略管控型，在企業(yè)運營管理方面力度較弱。集團各部門平時下企業(yè)了解情況較多的似乎只有財務、審計人員，除資金外的集團各方面的管理資源未能對企業(yè)形成有效支持，企業(yè)普遍缺乏產(chǎn)業(yè)研究及戰(zhàn)略規(guī)劃，企業(yè)管理水平未能較快地逐步提升，各大支柱產(chǎn)業(yè)未能抓住歷史機遇迅速在業(yè)內(nèi)做大做強。

二、 內(nèi)控存在的問題

1、企業(yè)普遍缺乏戰(zhàn)略規(guī)劃

許多集團公司旗下多數(shù)企業(yè)僅制定一年一度的經(jīng)營目標計劃，缺乏切合實際、相互銜接的一年以上的中長期發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃，對企業(yè)未來市場定位、產(chǎn)業(yè)發(fā)展、產(chǎn)品創(chuàng)新、企業(yè)愿景缺乏概念，對戰(zhàn)略管理意識不強；對企業(yè)各項資源的利用缺乏眼光，行為短期化，風險無視化；員工感受不到企業(yè)的發(fā)展方向，歸宿感不強；集團企業(yè)管理部門也對企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理方面缺乏行之有效的引導和幫助。

2、績效考核基本流于形式

集團對多數(shù)企業(yè)經(jīng)營班子每年年終的績效考核，幾乎都未能按照年初簽訂的經(jīng)營目標計劃進行考核，原因很多：集團資金不到位、集團抽調(diào)資金、經(jīng)營班子成員調(diào)整、前任班子遺留問題太多、前期投資不合理、國家產(chǎn)業(yè)政策及市場環(huán)境變化、市場開拓與培育需要時間、執(zhí)行及配合集團整體戰(zhàn)略調(diào)整、經(jīng)營者已盡力勤奮敬業(yè)沒功勞有苦勞等等都可以成為理由，就是沒有經(jīng)營者自身的問題。于是，集團作為投資者往往成為冤大頭，雖然企業(yè)經(jīng)營者經(jīng)過一年努力貢獻一堆虧損，經(jīng)營者年薪中的考核工資還照樣予以兌現(xiàn)，雖然有時也象征性地扣上一點，但無關疼癢?？冃Э己肆饔谛问降母驹蚴悄瓿跗髽I(yè)經(jīng)營目標計劃的編制依據(jù)、現(xiàn)有資源條件、集團或有資金支持的備選方案等關鍵點審核未能落到實處，年薪制本身也存在問題，有些經(jīng)營者年薪基數(shù)很大，考核工資有他無他問題不大。

3、奶不大的孩子與資金饑渴癥

有些企業(yè)，集團多年來幾乎年年給錢，不但不見回報，而且還年年喊著給的錢不夠用吃不飽，一說到經(jīng)營計劃完不成，就說集團不給錢或沒給夠。集團資金不到位似乎成了經(jīng)營計劃完不成的唯一理由。卻不想想集團出資即已到位甚至出超，憑什么給你錢，集團年年給的錢都到哪里去了？多少是個夠？企業(yè)似乎成了奶不大的孩子，并患上了資金饑渴癥。企業(yè)經(jīng)營無效益，投資浪費大，內(nèi)部控制薄弱損耗大，專業(yè)化管理水平低，連年虧損等是主因。月光集團旗下的雨點商業(yè)公司已掉進了這樣一個怪圈。其旗下另一公司同方醫(yī)藥似乎也后來跟上，10月份開業(yè)時認為資金已夠，一個月要周轉(zhuǎn)八次的豪言壯語到了11月份周轉(zhuǎn)就剩了一次，而且僅過一個月就認為資金不夠了。

4、損耗與算賬盲區(qū)

不少企業(yè)損耗較大，包括顯性損耗與隱性損耗。經(jīng)營運作過程各個環(huán)節(jié)成本費用控制不佳；許多項目決策缺乏認真論證及算賬，投入產(chǎn)出倒掛，盲目投資問題大；部門之間流程不清，職責不明，遇事互相推諉指責，都管又都不管，簡單的問題復雜化；許多經(jīng)營指標缺乏同業(yè)研究及比較，缺乏產(chǎn)業(yè)研究及比較，缺乏行業(yè)研究及比較，是非無標準，行為難定性。實際上，我們做的每一件事，都是一個項目，都存在成本與收益的比較，都存在算帳，看是劃算還是不劃算，如何做才劃算，在執(zhí)行中盡可能地控制成本，擴大收益，有的是直接算，有的是間接算。

5、專業(yè)人才缺失

不少企業(yè)都缺乏本行業(yè)相應的高水平高素質(zhì)的高端專業(yè)管理人才，多年來似乎一直都在進行著摸著石頭過河，不斷總結和沉淀下來的東西不多，沒有形成攻城拔寨的核心競爭力，沒有形成高效務實的企業(yè)文化，沒有形成千錘百煉的經(jīng)營訣竅或技術標準，沒有建立“能者上、庸者下”優(yōu)勝劣汰的用人機制。如下一些現(xiàn)象似乎是一種詮釋：商業(yè)公司的采購“買手”不是活躍在市場上，而是端坐在辦公室里；店面裝修店面規(guī)劃多年來都未形成標準；新店選址開發(fā)沒有盈利預測及論證報告，幾乎開一家虧一家；經(jīng)營鎖定什么樣的商品結構無人能祥；十幾年的企業(yè)了撤店資產(chǎn)交接竟然沒有任何交接手續(xù)等等。企業(yè)的專業(yè)化首先是人才的專業(yè)化。要想專業(yè)化經(jīng)營，首先要有專業(yè)化的人才。

6、走向融資拐點

融資拐點是指融資資金成本與相應收益的轉(zhuǎn)折點，在此以上，融資收益大于融資成本，是良性，在此以下，融資收益小于融資成本，是惡性。當企業(yè)融資規(guī)模越來越大，資金成本不斷攀升，而融資項目收益增長不明顯甚至經(jīng)營虧損，加之短貸長投，利息負擔過重，積聚的風險會越來越大，一旦越過融資拐點，就會走向惡性循環(huán)，資金不斷被消耗，企業(yè)不得不拆東墻補西墻，借新貸還舊賬，甚至貸款還息，一旦國家宏觀調(diào)控，銀行緊縮銀根，企業(yè)就面臨資金鏈斷裂的風險。德隆集團就是一個例子，前車之鑒，應引以為戒，融資拐點之前應及時止步。目前不少集團有些大企業(yè)經(jīng)營效益不佳，虧損嚴重，集團不得不靠貸款注入更多資金，集團整體融資規(guī)模越來越大，融資成本越聚越高，應注意融資拐點風險?；饧翱刂迫谫Y拐點風險的辦法有緊縮投資規(guī)模從而緊縮信貸規(guī)模；擴大既有項目投資收益；啟動產(chǎn)業(yè)退出機制；開辟資金的第二循環(huán)等等。

7、用人標準堪憂

忠誠可靠、勤奮敬業(yè)似乎是一些企業(yè)用人的主要標準，而對于能力、專業(yè)則認為無足輕重。有些企業(yè)多年來由于財務的低能和弱勢，長期不能在各種財務工具和手段上對經(jīng)營形成有效支持，對于財務戰(zhàn)略、稅收籌劃等更是無從談起，嚴重阻礙了企業(yè)經(jīng)營的進一步發(fā)展，但卻因為可靠仍能一直擔任著主管人員。雨點超市直到2001年才在內(nèi)部審計人員發(fā)現(xiàn)后一再堅持及審計報告的嚴格要求下才將低值易耗品及物料消耗、辦公用品等進行增值稅抵稅，當年即節(jié)約資金50萬元以上。之前超市財務主管人員認為這些都不能抵稅，交了不該繳的稅。企業(yè)用人還是要用能人，用能人不放心不要緊，我們要用績效考核及分配機制的改善、股權等激勵能人，用有效的監(jiān)督體系和制度約束能人。用人不能僅僅以忠誠可靠、勤奮敬業(yè)為標準，還要看他的工作能力及對企業(yè)效益的實際貢獻。

8、風險管理缺位

不少企業(yè)在實際經(jīng)營運作過程中幾乎很少考慮風險，企業(yè)也沒有建立相應的風險防范及控制機制。由于工作未做到位，一些項目從一開始操作風險就已不可避免。2003年雨點超市投資上馬中央大廚房時由于未進行充分論證而未考慮到配送能力、配送成本及保鮮問題，直到建成產(chǎn)出后配送時才發(fā)現(xiàn)這一問題，200萬元損失已經(jīng)形成；2004年雨點超市在開發(fā)區(qū)頤夢園上馬餐飲酒店時也未進行充分論證，未考慮到該地能否經(jīng)營酒店，合同中是否約定，下水、電容是否支持，倉促上馬，結果裝修過程中發(fā)現(xiàn)的問題越來越多，不得不停工，投資已達500萬元。

三、 內(nèi)控優(yōu)化措施

1、強化集團企業(yè)管理部職能與內(nèi)部產(chǎn)業(yè)分工

將集團企業(yè)管理部的企業(yè)管理職能落到實處。一方面，充實企業(yè)管理部的力量，針對集團各下屬支柱型企業(yè)配備相應的高素質(zhì)的專業(yè)管理人才，另一方面，對企業(yè)管理部內(nèi)部員工進行分工，根據(jù)專業(yè)特點每人主抓一個大型企業(yè)，進行協(xié)助企業(yè)進行戰(zhàn)略規(guī)劃、經(jīng)營目標計劃的制定與審核、實時跟蹤企業(yè)經(jīng)營目標計劃的落實與執(zhí)行、行業(yè)及產(chǎn)業(yè)研究、企業(yè)市場細分及調(diào)研、國家政策及同業(yè)信息搜集、管理咨詢與服務、參與企業(yè)產(chǎn)品項目運作論證、協(xié)調(diào)集團各類資源對企業(yè)的支持等工作，對企業(yè)形成有效服務于支持。對企業(yè)服務到位了，管理也就到位了。

2、協(xié)助企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略

集團應充分利用不受日常經(jīng)營干擾的時間優(yōu)勢和人力資源優(yōu)勢，廣泛搜集企業(yè)及本行業(yè)的各類信息，從集團整體經(jīng)營戰(zhàn)略與企業(yè)的實際情況出發(fā)，與企業(yè)密切合作與有效溝通，經(jīng)過慎密研究，協(xié)助企業(yè)制訂戰(zhàn)略規(guī)劃與發(fā)展戰(zhàn)略，為企業(yè)的市場定位及發(fā)展指明方向。

3、將企業(yè)經(jīng)營目標計劃的審核落到實處

針對各企業(yè)報上來的年度經(jīng)營目標計劃，集團應組織各相關部門力量逐項逐點認真審核，多到企業(yè)實地調(diào)研，了解第一手信息，根據(jù)實際情況與企業(yè)反復榷商、論證，對其編制依據(jù)、現(xiàn)有資源條件、市場情況、集團或有資金支持的備選方案等關鍵點審核要嚴格把關，稍有不慎，就有可能成為以后扯皮的理由。簡單地說，就是根據(jù)經(jīng)過核實的企業(yè)現(xiàn)有的資源條件，經(jīng)營者與集團簽訂年度經(jīng)營計劃，年終按此考核。如集團可能會在年中進行資金支持，則同時簽訂有資金支持的經(jīng)營計劃作為備選方案，如集團資金支持實現(xiàn)，則按集團資金支持的經(jīng)營計劃進行年終考核。

4、建立集團各項資源的共享機制

本人曾在星星商業(yè)公司工作幾年，深深感受到集團性企業(yè)作為一個多元化企業(yè)所擁有的各種強勢資源對其中任何一個企業(yè)的強大支持。幾年來，由于各種工作的需要，我先后向集團權益保障部、集團信息網(wǎng)絡中心、集團企劃外聯(lián)部、集團審計部、物業(yè)公司、房地產(chǎn)公司、酒店公司、飲品公司、星星科技等公司尋求過相應專業(yè)及有關資源的幫助，專業(yè)缺陷及有關信息障礙被一一排除，節(jié)省了本公司大量人力物力，問題均得到較好解決。一個人，如果把周圍所有的人都作為自己的資源加以針對性地使用去做事，其做事并不難。同樣地，如果集團旗下任何一個企業(yè)都把集團及集團旗下其他企業(yè)作為自己的資源進行有針對性地使用，其做事也不難。而且，這樣會大大提高集團及企業(yè)的核心競爭力。建議由集團企業(yè)管理部牽頭，建立集團各項資源的共享機制，對集團旗下各企業(yè)提供各項資源菜單式的呼叫支持服務。相信各企業(yè)的辦事效率會因此大大提高。費用也會同步降低。

5、做好各公司經(jīng)營班子的管理參謀

要想專注做產(chǎn)業(yè)，必須首先專注研究產(chǎn)業(yè)。企業(yè)經(jīng)營者應經(jīng)常從紛繁蕪雜的日常事務中脫身出來，冷靜地觀察所在的產(chǎn)業(yè)和市場，利用收集到的各種產(chǎn)業(yè)和市場信息分析其變化和消費者偏好的改變，以便采取應對措施，緊跟市場變化。集團企業(yè)管理部門應大力協(xié)助企業(yè)經(jīng)營者進行這方面的工作。一方面，全面及時了解企業(yè)各方面的經(jīng)營信息，另一方面，關注企業(yè)外部的市場環(huán)境變化，廣泛收集各類相關信息，進行行業(yè)及產(chǎn)業(yè)研究、市場調(diào)研、管理創(chuàng)新等，以便為企業(yè)經(jīng)營者提供能解決實際問題的管理咨詢服務，同時還可以定期進行上門服務，協(xié)助企業(yè)進行崗位描述、流程再造、制度建設、內(nèi)控設計等工作，做好企業(yè)經(jīng)營者的管理參謀。

6、積極推進分配機制改革與股權激勵計劃

上世紀九十年代紅塔集團的諸時鍵案件曾引發(fā)出兩個具有廣泛影響的關鍵詞：59歲現(xiàn)象和國有企業(yè)經(jīng)營者激勵分配機制改革。去年年初爆出的上市公司開開實業(yè)總經(jīng)理張晨攜款數(shù)億潛逃事件同樣發(fā)人深思，在加強對企業(yè)經(jīng)營者監(jiān)督的同時，還必須對其進行分配方面的利益激勵，雙管齊下，達到個人與企業(yè)的雙贏，做到使能人有貢獻就有回報，當然，利益與風險對等，給企業(yè)造成損失了，也要承擔一定責任。在這方面，很多企業(yè)進行了有效的嘗試：2001年TCL集團對移動通信公司高管制定了很高的年薪，但規(guī)定年薪的70%來自于稅后利潤的分成；2003年高科集團對高科塑業(yè)經(jīng)營者的激勵政策是：每月只發(fā)一定金額的生活費，實現(xiàn)凈利潤的50%以上屬于經(jīng)營者。建議集團積極推進分配機制改革與股權激勵計劃，使企業(yè)經(jīng)營者的主要收入來自于稅后利潤的分成和股權獎勵，虧損較大的企業(yè)可按減虧比例及減虧額進行激勵。

7、倡導以效益為中心的價值觀并優(yōu)化人才評價體系

企業(yè)用人要德才兼?zhèn)?，首先?/span>“德”是必需的，就像企業(yè)招聘人時要求對方必須英語達到四級、計算機操作熟練一樣是必須具備的條件，其次，“才”才是我們主要追求的目的，而且，并不是你才高八斗、學富五車擁有一堆證書就是“才”，能夠利用你的知識給企業(yè)帶來效益、帶來價值才是“才”。企業(yè)應以效益為中心，倡導正確的價值觀。評判人的價值不能僅僅以忠誠可靠和勤奮敬業(yè)為標準，還要看他的工作能力及對企業(yè)效益的實際貢獻。另外，我們還要優(yōu)化人才評價體系，有時候只有本行業(yè)本專業(yè)的管理專家才能真正看出對方是不是我們要找的專業(yè)管理人才。對于高端專業(yè)管理人才的引進，人力資源部首先要對其以前的經(jīng)歷進行盡職調(diào)查，做到知根知底，其次，我們還要邀請本行業(yè)本專業(yè)的管理專家包括同行業(yè)企業(yè)的老總組成專家顧問團對其進行面試考察，對其進行綜合評判。建議針對各支柱產(chǎn)業(yè)發(fā)起組建自發(fā)式的各自專業(yè)的專家顧問與高端人才精英俱樂部。一來招聘專業(yè)人才時可以提供幫助并作為專業(yè)人才儲備庫，二來平時可以對企業(yè)提供專業(yè)的管理咨詢服務。

8、建立風險評估、控制與治理機制

風險是指對目標的實現(xiàn)會產(chǎn)生影響的事項發(fā)生的可能性。企業(yè)經(jīng)營運作的過程，同時也是對經(jīng)營目標的實現(xiàn)進行風險評估、控制與治理的過程。企業(yè)可以從經(jīng)營決策與運作流程的有效性和合規(guī)性；財務和經(jīng)營信息的可靠性與完整性；經(jīng)營的效果與效率；資產(chǎn)的購置與保護；遵循法律、法規(guī)、內(nèi)部控制制度及合同的情況等方面進行風險評估。建立風險的控制與治理機制則必須從公司治理著手。公司治理可以分為兩個部分：一個是治理結構，包括股權結構及股東會、董事會、監(jiān)事會、經(jīng)營班子等，另一個是治理機制，包括用人機制、監(jiān)督機制和激勵機制。公司治理的核心內(nèi)容是戰(zhàn)略決策管理，建立一個職責分明、運作有效的董事會是改進內(nèi)部控制治理機制的關鍵點。華為集團在任正非不斷吶喊的“冬天”聲中度過一個又一個春天；復星集團在郭廣昌的“如履薄冰、如坐針鉭、戰(zhàn)戰(zhàn)兢兢”中快馬揚鞭。居安思危，許多大企業(yè)都推行危機管理，在危機到來之前，預防、防范和化解危機。建立風險評估、控制與治理機制，加強風險管理，也是危機管理的一個重要內(nèi)容。