民營企業(yè)如何吸引并留住人才

隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，全球競爭變得更加激烈，自然資源和資本的優(yōu)勢不再是企業(yè)成功的關(guān)鍵。而作為生產(chǎn)力中重要組成部分的知識，對經(jīng)濟(jì)的發(fā)展起著越來越大的作用，它的貢獻(xiàn)超過了資本、土地和勞動等傳統(tǒng)的生產(chǎn)要素，成為決定企業(yè)生存和發(fā)展的重要資源，同時相應(yīng)擁有這樣技能知識的人才將成為社會發(fā)展的核心資本。曾經(jīng)有人提出：人是企業(yè)中唯一創(chuàng)造可持續(xù)競爭優(yōu)勢的資源；誰擁有高素質(zhì)的人才，誰就能在市場競爭中獲勝。這種理論現(xiàn)在正被越來越多的人所認(rèn)可，也得到許多民營企業(yè)的認(rèn)同。現(xiàn)階段中小民營企業(yè)如何抓住這個良好的發(fā)展機(jī)遇并取得長足的發(fā)展是其在競爭中面臨的嚴(yán)峻課題。雖然，中小企民營企業(yè)的成功依賴于多方面的因素，但人才是整個企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的核心和基礎(chǔ)。由于我國中小民營企業(yè)自身的特點(diǎn)及外部環(huán)境等種種因素，中小企業(yè)在吸引人才留住人才方面面臨著很大困難。

一、民營企業(yè)難以留住人才的原因

（一）企業(yè)自身的問題

1、對分配認(rèn)識的誤區(qū)

民營企業(yè)是在國家政策的夾縫中發(fā)展起來的。在創(chuàng)業(yè)的初期，即原始資本積累期，由于資本有限，加上企業(yè)老板只重視資本積累，而忽視分配，往往不能滿足到民營企業(yè)工作的人才的需求；隨著民營企業(yè)的二次創(chuàng)業(yè)即結(jié)構(gòu)調(diào)整后，許多企業(yè)成立了股份制公司，資本也變得雄厚了，但只知道分配給人才可觀的薪酬，內(nèi)部并沒有形成真正的“尊重人才”、“尊重知識”的風(fēng)氣，“惜才”、“愛才”只不過是表面上的文章。再加上不少民營企業(yè)分配制度的約束性差，隨意性大。由于當(dāng)前法規(guī)政策約束力不夠，不少企業(yè)經(jīng)營業(yè)主法制觀念淡薄，經(jīng)營不規(guī)范，偷漏稅，違規(guī)經(jīng)營現(xiàn)象時有發(fā)生，這都會影響高素質(zhì)人才流入。

2、缺乏良好的企業(yè)文化

大多數(shù)民營企業(yè)尤其是一些家族企業(yè)不注重企業(yè)文化的建設(shè)，員工缺乏共同的價值觀念，對企業(yè)的認(rèn)同感不強(qiáng)，往往造成個人的價值觀念與企業(yè)的理念的不一致，這也是民營企業(yè)難以吸引、留住人才的一個重要原因。

3、人才規(guī)劃缺乏戰(zhàn)略眼光。

大企業(yè)持續(xù)正常的運(yùn)作依靠的是完善的制度，而民營企業(yè)往往對個體的力量依賴性更大，也就是說企業(yè)的發(fā)展更多地依靠每個人的能動性，往往沒有一個系統(tǒng)的、完善的管理制度體系，沒有對人才結(jié)構(gòu)認(rèn)真地進(jìn)行戰(zhàn)略設(shè)計(jì)，也沒有一個持續(xù)的、完整的人力資源管理體系，這也不利于民營企業(yè)有針對性、有計(jì)劃地吸引、保留人才。

4、人才使用的誤區(qū)

民營企業(yè)往往對人才期望很高，并且急功近利，但人才工作的環(huán)境不夠?qū)捤?，缺乏施展才能的場所、機(jī)會和條件。具體表現(xiàn)在：一是學(xué)非所用。如學(xué)工程技術(shù)的搞法律，而學(xué)法律的搞統(tǒng)計(jì)，如此等等，學(xué)非所用，用非所學(xué)，造成人才的極大浪費(fèi)。二是“英雄無用武之地”。許多民營企業(yè)不能給人才提供發(fā)揮才能的工作崗位和工作條件，人不盡其才，才不能盡其用，這也是不能吸引、保留人才的一個重要原因。三是許多民營企業(yè)老板把人才看作是企業(yè)的成本，只注重員工對企業(yè)的價值，認(rèn)為只要給錢員工就要全心全意、兢兢業(yè)業(yè)地給老板干活，這種忽略人才自身價值的觀念也會導(dǎo)致人才離去。

5、行業(yè)分布小,規(guī)模小

民營企業(yè)分布在各行各業(yè)中，從手工作坊式的加工業(yè)到高科技技術(shù)產(chǎn)業(yè)，包括一些不適合大規(guī)模資金運(yùn)作的領(lǐng)域。所以民營企業(yè)對人才的需求更具多樣性和復(fù)雜性。不管是生產(chǎn)規(guī)模，還是人員、資產(chǎn)擁有量以及影響力都要小于大企業(yè)。這使得的中小民營企業(yè)難以提供高薪、高福利來吸引人才。同時，中小民營企業(yè)的穩(wěn)定性比大企業(yè)差，不管內(nèi)部還是外部環(huán)境的變化，對中小民營企業(yè)的影響比對大企業(yè)的影響大的多，所以對于人才而言，在中小民營企業(yè)發(fā)展的風(fēng)險要高于大企業(yè)。這也不利于企業(yè)引進(jìn)新的人才。

（二）外部環(huán)境因素的影響

1、人才機(jī)制不完善

我們知道在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才經(jīng)常是成為企業(yè)的主要資產(chǎn)，他腦袋里的知識就是自己擁有的生產(chǎn)資料，這是可以隨身攜帶的一筆巨大資產(chǎn)，所以他的流動性很大。但是在我國，首先，社會保障制度不完善，阻礙了人才流動。由于養(yǎng)老、醫(yī)療等沒有完全社會化，失業(yè)保障承受能力有限，國有企業(yè)的人才流到非公有制企業(yè)就業(yè)時，社會保障的持續(xù)仍然存在較大困難；其次，勞動人才在城鄉(xiāng)、地區(qū)、企業(yè)之間的流動程度不高，有著許多行政限制。

2、勞動人才市場欠發(fā)達(dá)

在美國，勞動市場非常發(fā)達(dá)。從雇主一方來說，無論是需要什么人才，比如經(jīng)理、研究人員或生產(chǎn)工人，就到市場上登廣告，通過規(guī)范的人員篩選、招聘程序，聘用企業(yè)需要的人才，或者通過有目標(biāo)的市場競爭，把自己需要的人才從別的企業(yè)“挖掘”過來，對企業(yè)不需要的會毫不留情地予以解雇，由市場杠桿來重新安排其就業(yè)和去向。但我國人才市場基本沒有形成或成熟，其中有許多領(lǐng)域政策的規(guī)劃性過強(qiáng)造成了操作上難度的加大，形成了對市場培育和完善非常不利的約束，阻礙了在市場化條件下運(yùn)作的資源的進(jìn)入和作為市場主體權(quán)益的切實(shí)保障。如北京人才市場，經(jīng)過十幾年的運(yùn)作，現(xiàn)在是個近百億元的規(guī)模，每年人才廣告經(jīng)營約3億，而且隨著知識經(jīng)濟(jì)時代的到來，這個數(shù)字逐年上升，雖然正逐漸形成良性的操作模式，但人才市場仍處于低級和原始的競爭狀況。社會上存在職業(yè)的求職人才，履歷到處拋，到處去面試，試用后，拿了錢就跑，讓企業(yè)莫名其妙。在得不到法律保障的情況下，我們的民營企業(yè)從市場上不能招聘到企業(yè)真正需要的優(yōu)秀人才，進(jìn)而影響了企業(yè)人才隊(duì)伍的穩(wěn)定性。

３、國際人才競爭日趨激烈

加入ＷＴＯ后，對我們整個市場沖擊最大的絕對不是我們的產(chǎn)品，而是人才。隨著世界經(jīng)濟(jì)一體化，人才流動的范圍拓寬、人才競爭加劇、人才的職業(yè)選擇更大。今后，人才流動不再局限于一個地區(qū)或自己的國家，而是以本民族的文化背景為基礎(chǔ)，超越了國家的范圍。在這場國際間的人才競爭中，我國的人才流向國外的情況會非常嚴(yán)重。民營企業(yè)要吸引人才、留住人才就得參與國際競爭。如果沒有更優(yōu)厚的條件或吸引人才的環(huán)境，很難吸引人才，即使吸引過來，也很難留住他們。另外，在越來越多外國企業(yè)進(jìn)來后，他們不可能從本國派來大量的員工，會努力實(shí)行雇員本地化，在我國進(jìn)行挖人才。微軟中國研究院以高薪從國內(nèi)招募人才，揭開了國際巨型企業(yè)在中國市場的人才爭奪戰(zhàn)。比爾?蓋茨直言不諱地在信中宣稱：“選擇在中國設(shè)立我們在亞洲的第一個研究院，只因?yàn)橹袊性S多非常優(yōu)秀的人才”。如果說以往的人才競爭多數(shù)屬于“個案處理”的話，那么入世后的人才爭奪很可能要成為“批量進(jìn)行”。如果不采取切實(shí)有效的措施，屆時高素質(zhì)的人才有可能會流失一空。企業(yè)界包括國有、民營企業(yè)，必須清醒的認(rèn)識，絕不可掉以輕心。

二、民營企業(yè)吸引、保留優(yōu)秀人才的機(jī)制與對策

隨著人類社會進(jìn)入２１世紀(jì)，人類的經(jīng)濟(jì)技術(shù)形態(tài)也正由工業(yè)經(jīng)濟(jì)向知識經(jīng)濟(jì)過渡。在知識經(jīng)濟(jì)時代，人才已經(jīng)成為知識經(jīng)濟(jì)的核心資源，誰擁有并且利用好最優(yōu)秀的人才，誰就能成為企業(yè)的核心競爭力，在市場競爭中立于不敗之地。民營企業(yè)要從企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略高度，充分認(rèn)識到人才在企業(yè)核心競爭力培育中的地位和作用，采取一些有效的措施來吸引、留住優(yōu)秀人才。

雖然中小民營企業(yè)在吸引人才方面存在很多困難，但與大企業(yè)相比中小民營企業(yè)在吸引人才方面也具有自己的優(yōu)勢。如中小民營企業(yè)具有體制靈活、對環(huán)境反應(yīng)靈敏、發(fā)展?jié)摿Υ蟮葍?yōu)點(diǎn)。人才在企業(yè)中發(fā)展機(jī)會較多，容易發(fā)揮個人的特長，體現(xiàn)自己的能力。所以，中小民營企業(yè)應(yīng)揚(yáng)長避短，建立一個有效吸引人才的機(jī)制.

首先從觀念與文化上著手:

（一）樹立正確的人才觀念。

由于歷史與社會的原因，中小民營企業(yè)普遍認(rèn)為人才就是指技術(shù)人才。他們將企業(yè)經(jīng)營中的諸多問題歸根于缺乏技術(shù)人才。這種狹隘的人才觀，使中小民營企業(yè)形成一種對技術(shù)人才的依賴性，難以發(fā)現(xiàn)自身面臨的真實(shí)問題，也不重視人才管理體制的系統(tǒng)建設(shè)，從而使企業(yè)難以獲得長期穩(wěn)定的發(fā)展。建立全面的人才觀是中小民營企業(yè)吸引人才的基本前提。中小民營企業(yè)應(yīng)該樹立如下人才觀：首先人才是多樣性的，企業(yè)經(jīng)營中的方方面面都需要不同的各種各樣的人才。其次人才是多層次性的，企業(yè)經(jīng)營中，各種人才居于企業(yè)組織的不同層次。他們可以是高層的管理者，也可以是生產(chǎn)經(jīng)營第一線的員工；可以是高級的技術(shù)開發(fā)的專家，也可以是技能嫻熟的工人。這樣企業(yè)才有全面的人才觀，才會有針對性地招聘切實(shí)需要的適用人才。

（二）樹立正確的用人觀念。

雖然一直以來，社會廣泛地批評“任人唯親”，但仍有不少民營企業(yè)“ 唯親近者是用”、“唯家族成員是用”，使企業(yè)發(fā)展受到嚴(yán)重的制約。這種情況必須得到改變。但與此同時，也不能走向另一個極端“親者不任”；有的中小民營企業(yè)不從企業(yè)內(nèi)部培養(yǎng)、選拔人才，甚至認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部沒有人才，總是覺得外來和尚好念經(jīng)。其實(shí)，真正的“ 任人唯賢”是不論親疏的，內(nèi)部選拔人才是一條有效、便捷的用人途徑。從企業(yè)內(nèi)部選拔出來的人才對本企業(yè)比較了解，熟悉企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展環(huán)境，減少了環(huán)境適應(yīng)期，可能更有助于企業(yè)的發(fā)展。而且，企業(yè)和人才之間相互了解，容易形成一種信任機(jī)制等，有利于企業(yè)的經(jīng)營管理

（三）創(chuàng)建優(yōu)秀的企業(yè)文化。

企業(yè)文化是企業(yè)員工共同的特征、精神風(fēng)貌及其管理方式方法所構(gòu)成的一種微觀文化，是保證企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的恒久的必備的支持力量，良好的人際關(guān)系和親和的文化氛圍是企業(yè)文化內(nèi)涵的表現(xiàn)。在這種氛圍中，員工得到了尊重和發(fā)展的機(jī)會，了解了組織的規(guī)劃和成就，就能建立員工對企業(yè)的認(rèn)同感、歸屬感和忠誠心，才能讓他們毫無怨言地努力與奉獻(xiàn)，才能從根本上穩(wěn)定人心，留住人才.

其次從激勵機(jī)制上著手:

佛魯姆的期望理論認(rèn)為：激勵力量＝期望×效價。激勵力量是指對一個人激勵作用的程度；期望指人們對能夠?qū)嶋H取得某一工作目標(biāo)或工作結(jié)果的可能性的主觀估計(jì)；效價指達(dá)到某一目標(biāo)或結(jié)果對于個人需要的價值。同時為了更好地達(dá)到吸引、保留優(yōu)秀人才的目的，民營企業(yè)還應(yīng)通過一系列的激勵措施來最大程度發(fā)揮激勵力量的程度。

（一）待遇激勵

１、薪酬及福利

在知識經(jīng)濟(jì)時代的今天，人們生活水平已經(jīng)顯著提高，金錢與激勵之間的關(guān)系呈弱化趨勢，但薪酬及福利還是人們的主要收入之一。根據(jù)馬斯洛需求層次論，物質(zhì)需要始終是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動力，衣、食、住、行，這些基本問題都得不到解決，何來談自我實(shí)現(xiàn)呢？對于處在創(chuàng)業(yè)階段的民營企業(yè)而言，制定并實(shí)施競爭性的薪酬及福利是一項(xiàng)很重要的政策，一般可以采取“底薪＋獎金”的模式：“底薪”可以與企業(yè)原有的薪酬制度統(tǒng)一，基本上差距不大，而“獎金”可以根據(jù)工作性質(zhì)和處于企業(yè)組織不同層次、不同崗位的人才，采取不同的評價標(biāo)準(zhǔn)和方式來評價人才的績效和確定“獎金”的數(shù)額，以保證公平和效率的原則。另外，企業(yè)應(yīng)積極參與社會福利制度的改革和建設(shè)，按照國家有關(guān)法律的規(guī)定，根據(jù)自身?xiàng)l件，努力建立較為完善的福利保障制度，如養(yǎng)老保險、失業(yè)保險、醫(yī)療保險等，并盡可能地為人才解除后顧之憂，例如幫助解決配偶就業(yè)、調(diào)動、子女教育等問題，以增強(qiáng)人才對企業(yè)的歸屬感。但面臨激烈的人才競爭，企業(yè)僅僅靠提高薪酬和福利是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的，我們還要借鑒國外一些先進(jìn)的激勵制度。

２、股權(quán)激勵

企業(yè)在初創(chuàng)期，由于企業(yè)價值較低，運(yùn)用股權(quán)激勵的方法不僅能將企業(yè)員工與企業(yè)命運(yùn)緊緊相聯(lián)，同時也是一種成本較低的薪酬激勵方法，民營企業(yè)的所有者應(yīng)有決心拿出部分股份留住企業(yè)核心人員并吸引優(yōu)秀人才，實(shí)行員工持股和股票期權(quán)制度將職工的未來收益、養(yǎng)老計(jì)劃和公司股值聯(lián)系在一起，使職工重視企業(yè)的利益和資產(chǎn)的保值增值，通過將個體的利益和企業(yè)的利益統(tǒng)一起來，從而在公司內(nèi)構(gòu)建“利益共同體”，增強(qiáng)人才的責(zé)任心，激發(fā)積極性和創(chuàng)造性，達(dá)到增強(qiáng)企業(yè)凝聚力的作用。自２０世紀(jì)８０年代以來，美國大多數(shù)公司都實(shí)行了這種制度，許多小企業(yè)就是靠這種成本低廉而又行之有效的方式發(fā)展起來，如今在全球范圍內(nèi)股權(quán)激勵已十分普遍，據(jù)調(diào)查，全球排名前５００名的大企業(yè)中，至少有８９％的企業(yè)對經(jīng)營者和核心員工實(shí)行了股票期權(quán)制度，我國聯(lián)想集團(tuán)也是通過改制后的股權(quán)激勵制度造就了上百個百萬富翁，達(dá)到了很好的激勵效果?！傲羧速F在留心，留心的關(guān)鍵在于讓優(yōu)秀人才成為企業(yè)的主人，讓他們與企業(yè)同生共死”，這就是股權(quán)分享對人才有吸引力的“秘訣”。但目前我們在實(shí)施的過程中存在著這樣一些問題，如由于股票價格作為經(jīng)營業(yè)績的評價指標(biāo)，很可能刺激一些經(jīng)營者不顧一切代價追求企業(yè)股價上漲；經(jīng)理人員所持股比例低，期權(quán)獎勵被限制；目前，許多民營企業(yè)還沒有實(shí)行規(guī)范的股份制等等諸如此類的因素都會影響股票期權(quán)制度的實(shí)施。這就要求我們的民營企業(yè)在實(shí)行股票期權(quán)制時應(yīng)避開它的副作用，借鑒股票期權(quán)的激勵作用，用資本的紐帶連接企業(yè)和員工，使企業(yè)能夠留住人才，吸引人才。

（二）感情激勵

有一位企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)說了這么一句話：“企業(yè)一時的虧損并不可怕，最可怕的是職工感情的虧損。一旦職工對企業(yè)失去信心和熱情，這個企業(yè)扭虧肯定是沒有希望的?！边@句話體現(xiàn)了我們的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)與職工的感情交流、感情培養(yǎng)對企業(yè)的生存和發(fā)展是至關(guān)重要的。美國企業(yè)界也認(rèn)為，如果一位經(jīng)營者不能很好地與員工溝通和進(jìn)行情感交流，不能向他的員工們表明危機(jī)確實(shí)存在，那么他就會失去信譽(yù)，因而也會失去效率和效益。通過感情交流和心理因素吸納、感應(yīng)人才，就是所謂情感引人，情感留人。我們的企業(yè)要在政治上愛護(hù)人才，工作上支持人才，生活上關(guān)心人才，人格上尊重人才，心理上滿足人才；要善于用情感的紐帶把各類人才的心連接在一起，讓他們充分感受到組織的溫馨，這樣他們就愿意來，也不會輕易離去了。

（三）事業(yè)激勵

事業(yè)激勵是指企業(yè)的目標(biāo)，發(fā)展前景讓人才感覺有吸引力、值得留下來，并為之奮斗和努力。其實(shí)，事業(yè)的發(fā)展需要人才去推動，人才的穩(wěn)定需要事業(yè)來吸引，越是高層次的人才越看重事業(yè)、成就和發(fā)展前景。事業(yè)紅火，既能吸引人才，又能留住人才。因此，我們的企業(yè)要拓展事業(yè)領(lǐng)域，要不斷給人才提供好的項(xiàng)目。只有好的事業(yè)和知識與科技含量高的崗位，才可能為人才充分發(fā)揮才干提供舞臺。這就是說當(dāng)一個組織的所有成員都深信其所從事的事業(yè)有廣闊的前景和崇高的社會價值時，他們就會充滿熱情、才思敏捷、積極進(jìn)取，就會最大限度地發(fā)掘自己的潛能，并與企業(yè)風(fēng)雨同舟，為實(shí)現(xiàn)自己和企業(yè)的共同目標(biāo)而奮斗。

（五）制度激勵

制度激勵是指通過改革和完善人事制度、分配制度等來吸引、安撫和穩(wěn)定人才。我國的民營企業(yè)存在著家族式管理，這在一定歷史條件下是不可避免的，它能充分發(fā)揮傳統(tǒng)體制資源優(yōu)勢，加快資本原始積累的速度，但是，一旦民企完成原始積累，如果依然過分依賴傳統(tǒng)家族制度來整合企業(yè)資源將會嚴(yán)重束縛企業(yè)的進(jìn)一步發(fā)展。家族企業(yè)“近親繁殖”、“宗派文化”和“圈子文化”現(xiàn)象，將會限制多渠道吸引人才。為留住人才和吸引人才，企業(yè)要改進(jìn)內(nèi)部管理結(jié)構(gòu)，把人力資源開發(fā)提高到關(guān)系企業(yè)命運(yùn)的位置，重視對人才資本的投入，形成吸引人才、凝聚人才、搞活人才的良性機(jī)制，通過勞動股、技術(shù)股、經(jīng)營股等途徑構(gòu)造新型股權(quán)結(jié)構(gòu)和收益分配制度，為吸引人才、留住人才構(gòu)造新型的企業(yè)制度。

隨著宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善，民營企業(yè)面臨著新一輪巨大的發(fā)展機(jī)遇，同時隨著經(jīng)濟(jì)開放程度的提高，民營企業(yè)面臨的競爭也迅速加劇。人才也已成為企業(yè)確立競爭優(yōu)勢，把握發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵?？梢哉f“重視人才，以人為本”的觀念已被廣泛接受。但從接受一個觀念到將觀念轉(zhuǎn)化為有效的行動，還需要一定的過程，而且是比較艱難的過程。在這個過程中，有效的方法是根據(jù)內(nèi)外環(huán)境的實(shí)際情況，因地制宜制定相應(yīng)的吸引人才、留住人才的策略，并在實(shí)際管理過程中不斷改進(jìn)、完善，從而使民營企業(yè)實(shí)現(xiàn)更高層次的規(guī)模經(jīng)濟(jì)。