對(duì)于企業(yè)而言，內(nèi)控是企業(yè)約束機(jī)制，內(nèi)控未必會(huì)令你直接成功，但是沒(méi)有內(nèi)控絕對(duì)不會(huì)令你持續(xù)成功，對(duì)于高競(jìng)爭(zhēng)領(lǐng)域而言，高效的內(nèi)控體系打造是一個(gè)艱難的過(guò)程，但是一旦企業(yè)建立起高效運(yùn)作的內(nèi)控體系，能夠持續(xù)為企業(yè)的快速發(fā)展保駕護(hù)航。
很多人不理解——內(nèi)控在企業(yè)運(yùn)作過(guò)程中為何以能發(fā)揮作用？這就牽扯到內(nèi)控體系的作用機(jī)理，關(guān)于這個(gè)問(wèn)題，我們從以下十三個(gè)方面來(lái)進(jìn)行全面深入的探討。
第一，內(nèi)控是一套適用于不確定性時(shí)代的管理思想及體系
如果說(shuō)以前企業(yè)的內(nèi)控，在一般意義上主要是通過(guò)制度或流程來(lái)完成，那么當(dāng)今企業(yè)所要建立起來(lái)的內(nèi)控，卻是相對(duì)復(fù)雜的。而復(fù)雜的源頭，其實(shí)也很明了，很大程度上是由于企業(yè)所在環(huán)境越來(lái)越高的不確定性所造成的。這種不確定性，既體現(xiàn)在全球化上，也體現(xiàn)在很多區(qū)域性問(wèn)題上，比如中國(guó)的產(chǎn)能過(guò)剩問(wèn)題。而對(duì)不確定性的管理，既是企業(yè)在狼性發(fā)展、野蠻發(fā)展以后，對(duì)發(fā)展所導(dǎo)致的問(wèn)題進(jìn)行一次集中處理的過(guò)程，也是企業(yè)主動(dòng)或被動(dòng)地應(yīng)對(duì)外界環(huán)境的不斷變化，并逐步的、點(diǎn)狀的改變自己的過(guò)程。但無(wú)論何種方式，要充分地應(yīng)對(duì)環(huán)境的不確定性，建立全面系統(tǒng)的內(nèi)控體系，將會(huì)產(chǎn)生更好的效果。
前面強(qiáng)調(diào)過(guò)，內(nèi)控并不是一個(gè)具體的計(jì)劃、方法、操作，而是一套哲學(xué)，一套體系，它主張去研究問(wèn)題，發(fā)現(xiàn)缺陷，進(jìn)而針對(duì)問(wèn)題和缺陷形成一套解決方案，最后再在一段時(shí)間后去評(píng)價(jià)這個(gè)解決方案的效果：是否真正解決了問(wèn)題，效果如何，缺口或漏洞是不是縮小了，進(jìn)而指明下一步的工作如何開(kāi)展下去。發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、提出方案、解決問(wèn)題、評(píng)估結(jié)果，如此反復(fù)循環(huán)，不斷地滾動(dòng)優(yōu)化，最后形成一個(gè)對(duì)問(wèn)題持續(xù)完善的解決方案。
不確定性時(shí)代有幾個(gè)重要的課題需要突破，首先是不確定性往往意味著波動(dòng)，意味著環(huán)境的動(dòng)蕩性，由此而來(lái)就是高風(fēng)險(xiǎn)，如何管理這種不確定性下的高風(fēng)險(xiǎn)是第一個(gè)需要突破的問(wèn)題。第二，在一個(gè)動(dòng)蕩性、高風(fēng)險(xiǎn)性的環(huán)境中，企業(yè)往往會(huì)被動(dòng)地面臨很多挑戰(zhàn)，會(huì)在外部行業(yè)乃至國(guó)家層面的風(fēng)險(xiǎn)面前顯得十分被動(dòng)乃至無(wú)所適從，企業(yè)的內(nèi)部控制如何針對(duì)性的解決這些問(wèn)題，化解企業(yè)面臨的外部挑戰(zhàn)和風(fēng)險(xiǎn)，在這方面也必須進(jìn)行重點(diǎn)突破。內(nèi)控雖然不能確切地為企業(yè)制定一個(gè)發(fā)展戰(zhàn)略和發(fā)展路徑，但內(nèi)控應(yīng)該能基于環(huán)境的波動(dòng)性和問(wèn)題的風(fēng)險(xiǎn)性，為企業(yè)制定一個(gè)相對(duì)保守的、針對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的應(yīng)對(duì)策略和各個(gè)擊破式的處理方案。第三，如何通過(guò)精確地鎖定一些“跑冒滴漏”點(diǎn)來(lái)控制和減低企業(yè)在不確定性環(huán)境中的損失：既然外部大時(shí)代、大環(huán)境是不確定和動(dòng)蕩的，而企業(yè)作為環(huán)境中的一個(gè)存在物、微觀物，那么企業(yè)在運(yùn)營(yíng)中能不能精確地鎖定自身存在的一些重要的“跑冒滴漏”點(diǎn)，進(jìn)而深入地針對(duì)性的進(jìn)行制度化、體系化設(shè)計(jì)，形成一套特定的解決方案，來(lái)強(qiáng)力抵御外部的不確定性，減少和杜絕一部分損失。
第二，內(nèi)控構(gòu)筑一個(gè)用人也疑的環(huán)境
“用人要疑，疑人要用，在用中疑，在疑中用”，懷疑一切人都有可能利用制度可能存在的漏洞，假設(shè)人會(huì)用制度的不完善來(lái)滿足私利，這是看待問(wèn)題的一個(gè)基本的出發(fā)點(diǎn)——這并不是“性善論”或“性惡論”的問(wèn)題，而是領(lǐng)導(dǎo)人創(chuàng)辦或管理一家企業(yè)，要尤其善于建立一個(gè)底限。對(duì)于內(nèi)控也是如此，企業(yè)的內(nèi)控也存在著一個(gè)底限。
那么，企業(yè)建立內(nèi)控體系的底限是什么？找到這個(gè)底限的出發(fā)點(diǎn)應(yīng)該是，要通過(guò)內(nèi)控體系致力于把哪一類事情防住，把哪一類事情控住。此外，還要考慮到如何能以較低的成本、較低的效率損失，也能夠形成一個(gè)較穩(wěn)定可靠的運(yùn)營(yíng)環(huán)境，這也是建立內(nèi)控的一個(gè)基本定位?；谶@個(gè)定位和出發(fā)點(diǎn)，企業(yè)很快就會(huì)發(fā)現(xiàn)，內(nèi)控體系的建立最基本的是要杜絕一些關(guān)鍵性的盲區(qū)，而其中所謂的“紅人盲區(qū)”，就是內(nèi)控體系發(fā)揮作用的一個(gè)底限。“紅人盲區(qū)”就是說(shuō)，企業(yè)在創(chuàng)立和發(fā)展過(guò)程中，會(huì)不斷地涌現(xiàn)出一些“企業(yè)家紅人”，這些人往往強(qiáng)勢(shì)而具有能力，并具有強(qiáng)大的人格魅力和管理水平，進(jìn)而使得外界和其他人油然地依賴和相信他們，對(duì)他們毫不懷疑、百倍放心，乃至于無(wú)須施加任何的監(jiān)管，這就造成了“紅人盲區(qū)”。這些紅人在崗在位期間，也正是內(nèi)控和監(jiān)督的空白區(qū)，但事后會(huì)發(fā)現(xiàn)，不少問(wèn)題往往就出現(xiàn)在這些“紅人”身上。所以杜絕“紅人盲區(qū)”，在企業(yè)內(nèi)構(gòu)筑一個(gè)用人也疑的環(huán)境，是內(nèi)部控制的一個(gè)底限。
第三，“用人也疑”的環(huán)境還包括文化、組織和分工
企業(yè)內(nèi)控體系作用的發(fā)揮，必須要有一個(gè)相對(duì)完善的環(huán)境條件，除了要避免“紅人”盲區(qū)，構(gòu)筑一個(gè)用人也疑的環(huán)境外，在文化、組織和分工上也需要進(jìn)行相應(yīng)環(huán)境的構(gòu)筑。
首先，從文化維度看，企業(yè)內(nèi)部必須要形成一個(gè)基于雇傭文化的價(jià)值觀。所謂雇傭文化，就是要使得職業(yè)經(jīng)理人不能把企業(yè)當(dāng)成自己的私有財(cái)產(chǎn)，不能為自己謀私利，而要有雇傭觀念、對(duì)出資人的信托觀念，以及忠誠(chéng)和勤勉操守的觀念。此外，雇傭文化還必須鼓勵(lì)員工形成這樣的價(jià)值觀：?jiǎn)T工不是主人翁，而是一個(gè)雇員，當(dāng)然優(yōu)秀的員工能夠利用自身的能力、人脈、經(jīng)驗(yàn)等資源，參與到企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理之中。
其次，企業(yè)內(nèi)還應(yīng)建立起一個(gè)合理制衡、相互支持，各環(huán)節(jié)相互監(jiān)督的組織。一般而言，保障內(nèi)控體系能夠良好運(yùn)轉(zhuǎn)的組織必須具備幾個(gè)最基本特征：一是組織及其內(nèi)部結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理的，不管其規(guī)模大小、復(fù)雜程度、結(jié)構(gòu)層次如何，組織內(nèi)任何一個(gè)機(jī)構(gòu)、部門、崗位的設(shè)置必須是合理的，否則會(huì)造成損耗乃至無(wú)法運(yùn)轉(zhuǎn)；二是組織內(nèi)要形成制衡，要有多層次、豐富的制衡觀，包括新老員工之間的制衡、職業(yè)經(jīng)理人對(duì)出資人家族利益的制衡、老班子和新班子的之間的制衡，老業(yè)務(wù)對(duì)新業(yè)務(wù)的制衡，以及制度與權(quán)變之間的制衡等等；三是各個(gè)部門在制衡的同時(shí)也應(yīng)該是相互支持的，也包括母子公司之間也應(yīng)該建立起服務(wù)與被服務(wù)、支持與被支持的良性循環(huán)關(guān)系；四是各運(yùn)營(yíng)環(huán)節(jié)之間形成相互監(jiān)督，環(huán)環(huán)相扣，沒(méi)有任何一個(gè)環(huán)節(jié)游離于內(nèi)控體系之外而脫離監(jiān)督；五是組織內(nèi)合理的分工和職業(yè)化能力的打造，組織的運(yùn)作，無(wú)論怎么推崇專業(yè)化的分工和職業(yè)化能力的打造都不為過(guò)，這樣才能形成一個(gè)全面、深入、有效率的組織，才能支持阻止對(duì)風(fēng)險(xiǎn)的抗拒和消除。
與此同時(shí)，組織還出現(xiàn)另外一個(gè)特征：一線員工、現(xiàn)場(chǎng)人員所需要的相對(duì)決策權(quán)越來(lái)越大。這就造成了一個(gè)矛盾：一方面是企業(yè)外部的風(fēng)險(xiǎn)越來(lái)越大，不確定性越來(lái)越大，而另一方面是企業(yè)終端環(huán)節(jié)的員工需要足夠大的權(quán)力空間來(lái)第一時(shí)間處理不確定性下隨時(shí)可能出現(xiàn)的危機(jī)，這二者之間的沖突，也恰恰是需要企業(yè)去平衡的。這種平衡如果能處理得好，就既能使得一線員工在現(xiàn)場(chǎng)擁有足夠大的權(quán)利空間，從而使得其能基于自身能力的判斷而采取一些個(gè)性化的行為，通過(guò)現(xiàn)場(chǎng)的靈機(jī)一動(dòng)的處置在一定程度和一定層次上，及時(shí)消除、化解和對(duì)沖風(fēng)險(xiǎn)；又能使得企業(yè)能夠保障在外部環(huán)境越來(lái)越波動(dòng)的情況下，避免由于過(guò)于急躁、盲目、無(wú)節(jié)制的善意而產(chǎn)生向下授權(quán)帶來(lái)難以控制的問(wèn)題。
第四，內(nèi)控建立在所發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題體系的“出血點(diǎn)”上
企業(yè)應(yīng)該有這樣的認(rèn)識(shí)：無(wú)論內(nèi)部控制做得多好，內(nèi)控體系也許不會(huì)直接幫企業(yè)獲利，甚至在內(nèi)控體系剛剛建立時(shí)，它還會(huì)給企業(yè)造成較多地效率損失，它剛開(kāi)始會(huì)使得企業(yè)的運(yùn)營(yíng)節(jié)奏相對(duì)慢下來(lái)，似乎沒(méi)有以前靈活。但是企業(yè)也必須意識(shí)到，內(nèi)控體系是確保企業(yè)在日后能長(zhǎng)治久安地獲利、機(jī)制化地獲利、可持續(xù)乃至復(fù)制化地獲利。而在這種機(jī)制化、可持續(xù)化、復(fù)制化獲利的過(guò)程中，在運(yùn)營(yíng)方面存在的問(wèn)題不會(huì)指數(shù)級(jí)、倍數(shù)級(jí)的同步增長(zhǎng)。
內(nèi)控之所以能使得企業(yè)長(zhǎng)治久安地獲利，其根本在于內(nèi)控是發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、并對(duì)之進(jìn)行查漏補(bǔ)缺、提出控制和約束的解決方案的一套哲學(xué)思想和管理技術(shù)，而內(nèi)控的這種哲學(xué)性和功能性，使得它特別適用于、有效于企業(yè)，對(duì)企業(yè)現(xiàn)有的“出血點(diǎn)”進(jìn)行補(bǔ)償和對(duì)沖，針對(duì)性的防堵企業(yè)的“跑冒滴漏”點(diǎn)。
有效的內(nèi)控體系，就是要保障企業(yè)運(yùn)營(yíng)過(guò)程中的各種問(wèn)題能夠被發(fā)現(xiàn)，能夠全面系統(tǒng)的“查漏”，并能針對(duì)這些漏洞提出專業(yè)化的解決方案，采取針對(duì)性的控制措施和防范對(duì)策，進(jìn)行“補(bǔ)缺”。所以簡(jiǎn)單地說(shuō)，“查漏、補(bǔ)缺”是企業(yè)內(nèi)控體系的基本功能，也是最重要的功能。企業(yè)內(nèi)控體系的運(yùn)作要不斷地審視已經(jīng)納入到內(nèi)控、尚未納入到內(nèi)控，以及此前充分或不充分地已經(jīng)采取方法進(jìn)行應(yīng)對(duì)的種種問(wèn)題，要將這些問(wèn)題，全面、系統(tǒng)、深入地挖掘出來(lái)，盡可能地避免出現(xiàn)“漏網(wǎng)之魚(yú)”，然后再針對(duì)性、個(gè)案化，甚至隨機(jī)性、人治化地提出應(yīng)對(duì)方案、采取控制措施。所以，內(nèi)控體系首先要求要將企業(yè)各方面的問(wèn)題全面地納入到控制體系之中，然后再根據(jù)具體問(wèn)題的運(yùn)行特點(diǎn)提出系統(tǒng)化控制方案，并對(duì)方案的實(shí)施進(jìn)行持續(xù)監(jiān)督和優(yōu)化改善，最終形成企業(yè)在管理上的沉淀和經(jīng)驗(yàn)做法、優(yōu)秀做法，固化為企業(yè)制度機(jī)制和運(yùn)作規(guī)則的一部分。
第五，內(nèi)控針對(duì)發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題，個(gè)性化、針對(duì)性進(jìn)行解決
解決問(wèn)題的最基本的方法論是，利用共性體系對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行個(gè)性化解決，這也是解決問(wèn)題的總體方針。在這個(gè)總方針之下，問(wèn)題的解決方案可以分為多個(gè)層次。首先，有很多問(wèn)題的根源在于管理體系，所以通過(guò)共性體系的調(diào)整優(yōu)化，問(wèn)題即可以得到約束和解決，比如我們可以用全面預(yù)算體系解決很多問(wèn)題，這是較高層次的一個(gè)解決方案。其次，有些問(wèn)題的根源可能在于一個(gè)具體的制度流程的設(shè)置不合理，這樣就需要在共性的體系之下設(shè)計(jì)針對(duì)性的解決方案。比如很多企業(yè)，往往有一些因流程管理不善，因印章管理不善而引發(fā)的種種問(wèn)題，這個(gè)問(wèn)題的解決，通過(guò)優(yōu)化預(yù)算、調(diào)整組織、提升文化等大面上的動(dòng)作，通過(guò)這些共性化的方案可能還解決不了，而必須在這個(gè)總體管理體系中深入其中，來(lái)制定一個(gè)適合于本公司的個(gè)性化的印章管理方案或制度流程，但這也是共性之下的個(gè)性。所以總體來(lái)看，解決問(wèn)題的大方針還是利用共性體系對(duì)具體問(wèn)題進(jìn)行個(gè)性化處理，而內(nèi)控體系就具有明顯的這方面的特征。
第六，內(nèi)控體系實(shí)質(zhì)——職業(yè)經(jīng)理人戴上鐐銬跳舞
一般情況下，經(jīng)理人期望由自己來(lái)制定基于效率和授權(quán)的制度，而且在效率上越高越好，在授權(quán)上越充分越好。但是這種由經(jīng)理人自己制定的制度，事實(shí)上具有高風(fēng)險(xiǎn)，很大程度上是會(huì)和出資人的利益相沖突的，理論上出資人也是不會(huì)同意的。
從出資人的角度，企業(yè)內(nèi)控體系的根本出發(fā)點(diǎn)就在于，如何制約這種經(jīng)理人自說(shuō)自話的權(quán)力混亂；而從經(jīng)理人的角度，企業(yè)內(nèi)控的出發(fā)點(diǎn)則首要在于通過(guò)獲取更大的董事會(huì)的立法權(quán)和經(jīng)營(yíng)自主權(quán)，來(lái)給自身打造一個(gè)比較寬松的“鐐銬”，讓自身能有較大的活動(dòng)空間。
所以基于兩方面的考慮，內(nèi)控體系構(gòu)建的一個(gè)基本思想應(yīng)該是，要推行制度制定權(quán)和執(zhí)行權(quán)的分立：制度制定權(quán)掌控在董事會(huì)手中，而制度執(zhí)行權(quán)掌握在經(jīng)理班子手中，這種制度的權(quán)力主體的二元?jiǎng)澐直仨毷鞘智宄荒芑靵y的。盡管有些時(shí)候經(jīng)理班子也有一定程度的制度制定權(quán)，但那些制度往往是對(duì)宏觀制度、框架性制度、核心制度的延伸化、個(gè)性化，已經(jīng)到了具體的執(zhí)行層面，在這個(gè)層次可以給經(jīng)理班子賦予一定的自主權(quán)，以保障微觀決策和執(zhí)行的效率。
董事會(huì)先制定一套制度，然后讓職業(yè)經(jīng)理人在這套制度里進(jìn)行經(jīng)營(yíng)運(yùn)作，而能否在給定條件下高效行事、在一定約束下發(fā)揮主觀能動(dòng)性，這也是董事會(huì)乃至出資人對(duì)職業(yè)經(jīng)理人履職優(yōu)良與否的一個(gè)根本性評(píng)價(jià)，經(jīng)理人不能肆意發(fā)揮、我行我素，而必須在控制和約束下進(jìn)行價(jià)值最大化的經(jīng)營(yíng)管理。
當(dāng)然，即便如此，職業(yè)經(jīng)理人仍可能利用制度的漏洞和管理的缺陷，來(lái)進(jìn)行一些約束之外的、違背了董事會(huì)和出資人意志的運(yùn)作。所以，內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)，就必須千方百計(jì)地降低職業(yè)經(jīng)理人利用缺陷犯錯(cuò)、乃至犯罪的可能性，抬高他們利用漏洞和缺陷的難度。通過(guò)加強(qiáng)對(duì)缺陷和漏洞的排查監(jiān)控，或者干脆把制度難以企及之處的管理權(quán)限上收到董事會(huì)、乃至母公司層面去，或者要求經(jīng)理層對(duì)那些制度規(guī)定以外的事項(xiàng)進(jìn)行常態(tài)匯報(bào)，全方位地堵住“跑冒滴漏”點(diǎn)，是內(nèi)控體系的覆蓋范圍更全面深入。
第七，內(nèi)控把過(guò)去太大的“自由度格子”變小，標(biāo)準(zhǔn)清晰化
如果我們?cè)谄髽I(yè)的運(yùn)作過(guò)程中定義一個(gè)“自由度格子”，用它來(lái)表征企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)管理的程度。那么可以說(shuō)，過(guò)去許多企業(yè)的自由度格子的確有些太大了，企業(yè)內(nèi)的運(yùn)作標(biāo)準(zhǔn)也相對(duì)模糊，以致企業(yè)過(guò)去內(nèi)控體系似乎形同虛設(shè)，乃至空有其表，在有些時(shí)候反而成了經(jīng)理層自我集權(quán)、為所欲為的一頂幌子，真不知其本身的價(jià)值何在。
實(shí)際上，內(nèi)控體系至少應(yīng)該做好兩件事情：
一是要實(shí)現(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和效率的平衡。“條條大道通羅馬”，一般來(lái)講，職業(yè)經(jīng)理們可以有多個(gè)操作路徑，但較優(yōu)路徑應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)風(fēng)險(xiǎn)和效率的平衡。子公司的經(jīng)理班子，母公司的部門負(fù)責(zé)人，都發(fā)現(xiàn)在管控過(guò)程中，實(shí)際上能夠選擇的自由度格子比較小，甚至有些條線和事項(xiàng)上的自由度是唯一的，在很多方面這是企業(yè)的一個(gè)常態(tài)，為了控制風(fēng)險(xiǎn)不得不如此，但另一方面，這種較低的自由度又必然帶來(lái)了效率上的損失。所以，雖然條條大道通羅馬，內(nèi)控體系必須要盡可能找到較優(yōu)的路徑，以使得在風(fēng)險(xiǎn)和效率之間建立較好的平衡。
二是要降低經(jīng)營(yíng)管理過(guò)程中的隨機(jī)性。按常理而言，在企業(yè)中往往會(huì)因?yàn)榧?lì)性不夠，職業(yè)經(jīng)理人會(huì)選擇較低標(biāo)準(zhǔn)來(lái)操作：多一事不如少一事，能少操心就不多操心。但事實(shí)上，這種表面上的“不作為”卻是經(jīng)營(yíng)管理中存在較大的隨機(jī)性造成的：職業(yè)經(jīng)理人能夠主觀的、或者因個(gè)人意愿會(huì)選擇低水平或高水平操作，緊繃型或松散型操作，很大程度上取決于其個(gè)人的臨時(shí)感受。但內(nèi)控體系的建立，通過(guò)把太大的自由度格子做小，尤其對(duì)一個(gè)跨地域、跨行業(yè)投資的多元化母公司而言，通過(guò)縮小自由度格子，降低下屬公司經(jīng)營(yíng)管理中的隨機(jī)性，這一點(diǎn)具有非常大的價(jià)值。
第八，內(nèi)控也意味著效率一定程度的降低
從流程上來(lái)看，內(nèi)控需要一批審批、備案、決策、復(fù)核等控制性措施，形成由下而上、同時(shí)又自上而下的一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的經(jīng)營(yíng)管理監(jiān)督的閉環(huán)系統(tǒng)。母公司對(duì)子公司進(jìn)行運(yùn)營(yíng)的監(jiān)管，而子公司經(jīng)理班子也會(huì)通過(guò)類似的方式對(duì)其各個(gè)部門、更下一級(jí)的所屬公司及其微觀運(yùn)作環(huán)節(jié)進(jìn)行控制。所以，內(nèi)控整體來(lái)看就是一個(gè)環(huán)環(huán)相扣的監(jiān)督鏈，尤其是自上而下的在鏈條中設(shè)置諸多的控制性措施。
那么這些控制措施的設(shè)置，或者說(shuō)整個(gè)內(nèi)控體系的實(shí)施，必然會(huì)帶來(lái)企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理效率的降低，而企業(yè)的管理成本也會(huì)上升。所以企業(yè)一定要弄明白實(shí)施內(nèi)控的意義是什么：內(nèi)控并不是造物主的絕妙設(shè)計(jì)、完美無(wú)瑕，乃至放之四海而皆準(zhǔn)。一定要認(rèn)識(shí)到，內(nèi)控有其本身的制度優(yōu)勢(shì)，相應(yīng)地也有其制度缺陷，企業(yè)實(shí)施內(nèi)控，更大程度上是使得經(jīng)營(yíng)管理規(guī)范化、控制風(fēng)險(xiǎn)，杜絕“跑冒滴漏”的負(fù)向價(jià)值損失，同時(shí)盡可能地在體系范圍內(nèi)提高經(jīng)營(yíng)管理效率，這是內(nèi)控的基本意義，企業(yè)一定要清晰的認(rèn)知。
第九，內(nèi)控體系設(shè)計(jì)要兼顧企業(yè)各方面的特征
企業(yè)內(nèi)控體系的設(shè)計(jì)，最基本的是要給哪些進(jìn)取心很強(qiáng)乃至大膽而狂放的董事長(zhǎng)、董事會(huì)和經(jīng)理層人員戴上鐐銬，不至于有很多事項(xiàng)沒(méi)能納入監(jiān)管、沒(méi)能納入到評(píng)價(jià)范圍之內(nèi)，但同時(shí)也要兼顧內(nèi)控體系與企業(yè)各方面的特征相結(jié)合。
一是內(nèi)控體系要與企業(yè)發(fā)展階段相結(jié)合。一般而言，企業(yè)發(fā)展階段越深入，企業(yè)越是具有歷史，就越會(huì)把生存下去作為第一要旨。因?yàn)橹灰芾^續(xù)存在，以后就能在更多地維度獲取利潤(rùn)。在企業(yè)規(guī)模較小的時(shí)候，對(duì)內(nèi)控的需求則相對(duì)較低，不會(huì)對(duì)內(nèi)控抱有很大的期望；而在企業(yè)發(fā)展得很快、規(guī)模較大，或者上升到一個(gè)更高層次，乃至成為一個(gè)復(fù)雜系統(tǒng)的時(shí)候，會(huì)發(fā)現(xiàn)如何應(yīng)對(duì)多產(chǎn)業(yè)、多維度的風(fēng)險(xiǎn)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)穩(wěn)健性的敏感點(diǎn)和關(guān)鍵，這個(gè)時(shí)候，良好的內(nèi)控體系就顯得尤為重要了。所以，內(nèi)控體系的建立是和企業(yè)的發(fā)展階段相關(guān)的，要實(shí)現(xiàn)內(nèi)控體系與企業(yè)發(fā)展階段的結(jié)合。
二是內(nèi)控體系要與企業(yè)所在產(chǎn)業(yè)性質(zhì)相結(jié)合。如果企業(yè)脫離產(chǎn)業(yè)性質(zhì)實(shí)施內(nèi)控，這個(gè)內(nèi)控體系就有可能顯得不切實(shí)際。例如，酒店行業(yè)應(yīng)建立基于現(xiàn)場(chǎng)管理、“走動(dòng)式”管理的內(nèi)控，餐飲行業(yè)強(qiáng)調(diào)基于消費(fèi)者消費(fèi)過(guò)程的內(nèi)控，公共事業(yè)單位側(cè)重于基于所發(fā)售產(chǎn)品、以及利用優(yōu)惠政策進(jìn)行多元化產(chǎn)業(yè)拓展的內(nèi)控等等，這些企業(yè)的內(nèi)控都應(yīng)該是高度兼顧所在產(chǎn)業(yè)的個(gè)性特征的。所以，企業(yè)在建立內(nèi)控體系之前，應(yīng)該研究清楚自身所在行業(yè)的特征，確定內(nèi)控的導(dǎo)向或重點(diǎn)關(guān)注點(diǎn)在哪些方面，這樣才能使得內(nèi)控體系盡可能地貼近于本企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理實(shí)際，也才能使得內(nèi)控在企業(yè)里發(fā)揮最深入的價(jià)值。
